Der TATA Konzern – Hohe Sozialverantwortung, Niedrige Gewinne

Wirtschaft

Sebastian ZangGeschrieben von:

Ansichten: 1169

Indiens größter Konzern, TATA, ist in über 100 verschiedenen Geschäftsbereichen unterwegs. Dies geht auf den Konzernlenker Ratan Tata zurück, der während seiner Amtszeit von 1991 bis 2012 mit einer beispiellosen Expansion den Umsatz von 6 auf 100 Milliarden Dollar anschwellen ließ. Auch unter seinem Nachfolger, dem Milliardärssohn Cyrus Mistry, ist der Expansionskurs nicht beendet. Zu den avisierten neuen Geschäftsfeldern zählen: Verteidigung, Infrastruktur und Finanzdienstleistungen. Bereits heute hat TATA 700.000 Beschäftigte.

Der Gewinn liegt Schätzungen zufolge bei etwa 4,5 Milliarden Dollar. Der Großteil des Gewinns wird hierbei von dem außerordentlich gut gemanagten IT-Service Unternehmen TCS (Tata Consultancy Services) beigetragen, etwa 3,7 Milliarden Dollar. Auch Jaguar Land Rover ist hochprofitabel. Die übrigen Gesellschaften sind aus der Perspektive eines Anteilseigners kritisch zu bewerten. Sieben der neun größten börsengelisteten TATA Gesellschaften haben einen negativen EVA (Economic Value added), heißt: Die Kapitalkosten liegen über dem EBIT. Etwa 60% des Kapitals innerhalb des TATA Konzerns steckt in Unternehmen, die ihre Kapitalkosten nicht verdienen (in 2008: ca. 30%).

TATA Steel ist einer der größten Verlustbringer. Nach der 13,1 Milliarden Dollar Akquisition des Niederländisch-britischen Rivalen Corus, in 2007, wuchs TATA Steel zwar über Nacht zum Global Player, wurde aber 2012 mit voller Wucht von einer noch immer anhaltenden Krise der Stahlindustrie getroffen. Schätzungen zufolge machte Corus zwischenzeitlich sogar etwa 1,3 Millionen Dollar Verlust pro Tag (!). Auch die Hotelkette TAJ ist seit Jahren in der Verlustzone. TATA Motors, das 50% Marktanteil bei Lastwagen und Low Cost PKW hält, kämpft auch seit Jahren. Ebenso TATA Power, das sehr kapitalintensiv ist und kaum Gewinn erwirtschaftet.

Es ist nicht untypisch, dass sich in multinationalen Konzernen Phasen der Expansion und der Konsolidierung abwechseln. Die Hoffnung auf eine Konsolidierung wurde mit dem neuen Konzernchef, Cyrus Mistry, verbunden; eine Wende ist jedoch nicht absehbar. Angesichts einer langen Tradition von Corporate Social Responsibility bei TATA (die auch eine Schließung von Stahlwerken in Großbritannien verhinderte) vermutet ein ehemaliger Berater des Top Managements: „the risk is that Tata uses its long-term emphasis and ethical way of doing business as an excuse to tolerate underperformance.“ Ein Mitarbeiter schätzt Cyrus Mistry wie folgt ein: „He’s very analytical, a numbers guy, but if he has a grand vision he hasn’t shared it.“

Die Struktur des Konzerns erschwert die Steuerung des Konzerns zudem. Das Herzstück des Konzerns bildet TATA Sons, wovon zwei Drittel der Anteile der Stiftung TATA Trusts gehören. TATA Sons hält in der Regel Minderheitenanteil an den übrigen (meist börsengelisteten) TATA Gesellschaften, die bisweilen auch Anteile an TATA Sons halten (z.B. TATA Steel, TATA Motors). In den börsennotierten Gesellschaften liegt die Mehrheit der Anteile in der Regel bei Dritt-Aktionären. Aufgrund dieser diversifizierten Eigentümerstruktur ist ein Silo-Mentalität im TATA Konzern verbreitet, Synergien einer Zusammenarbeit lassen sich nur schwer heben. So können die Geschäftsbereiche Telekom und Datenkabel keine „Triple Play“ Angebote machen; die Einzelhandelsaktivitäten in drei verschiedenen TATA Gesellschaften operieren auch unabhängig voneinander, Supply Chain Synergien oder eine Stärkung der Verhandlungsposition bei Flächenanmietungen finden nicht statt.

Die bestehenden Anteilseigner nehmen nur wenig Einfluss im Sinne einer Verbesserung von Shareholder Value. In der Praxis beugen sie sich fast immer dem Willen von TATA Sons. Vielfach sind dies große indische institutionelle Investorengesellschaften, die eine Auseinandersetzung mit Tata tendenziell vermeiden. Dabei wäre klar, was zu tun ist: Einige Gesellschaften müssten abgestoßen werden, andere wiederum könnten deutlicher auf Profitabilität ausgerichtet werden. Schließlich müssten Anteile von Dritt-Anteilseignern übernommen werden, um die Eigentümerstruktur so auszurichten, dass Synergien zwischen Konzerngesellschaften möglich werden.

Es bleibt abzuwarten, ob eine solche Konsolidierung umgesetzt wird. Eine Fortsetzung der Expansionsphase ist nicht ausgeschlossen, zumal Ratan Tata – noch immer Vorsitzender bei TATA Trust – zum Zeitpunkt seines Ausscheidens gegenüber dem Nachfolger die Erwartung formulierte, er möge bis 2021 den Umsatz auf 500 Milliarden Dollar steigern. Diese Zahl sei angeblich noch nicht vom Tisch, heißt es in Kreisen des Top Managements.

Dieser Artikel basiert sehr wesentlich auf dem Artikel “Tata Group – Mistry’s elephant” im Magazin The Economist vom 24.09.2016.

Sebastian Zang

Sebastian Zang

begleitet und berät mittelständische Unternehmen beim IT Offshoring nach Indien: Standortwahl, Gründung, Aufbau eines IT Entwicklungszentrums. Als Geschäftsführer ist er bei dem Softwarehaus Categis GmbH seit 2011 für Aufbau und Weiterentwicklung des IT Entwicklungszentrums in Bangalore / Indien verantwortlich. Er lebt in Indien und Deutschland.

Mehr Beiträge - Webseite