Standort Indien – Eine Zwischenbilanz für Investoren

Wirtschaft

Sebastian ZangGeschrieben von:

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Im Jahr 2001 reihte Goldman Sachs Indien ein in die Riege der BRIC-Staaten, die mittelfristig die Industrienationen überrunden würden. Investoren strömten in Scharen in das Land. Nun ziehen einige Unternehmen eine ernüchterte Zwischenbilanz, die eine differenziertere Analyse für die Zukunft erfordert. Die Lessons Learnt für ein Investment in Indien.

Standort Indien – Einführung

„Wohin man auch schaut, überall vergraulen Bürokraten internationale Investoren“. „50 Prozent der Joint Ventures scheitern schon in den ersten drei Jahren“. „Eine Politikerklasse, die sich seit Jahrzehnten selbst bereichert, aber unfähig ist, die Bedingungen für nachhaltiges Wirtschaftswachstum, sozialen Fortschritt oder auch nur den Katastrophenschutz zu schaffen.“ So der Ton zahlreicher Artikel aus den letzten Monaten, die nüchtern oder verärgert Erfahrungen von Unternehmen in Indien widergeben – darunter der Artikel „Albtraum Indien“ des Manager Magazins [1] oder „Was zählt ein Mensch?“ der Wochenzeitschrift „DIE ZEIT“ [2].

Die unternehmerischen Herausforderungen in Indien sind (seit Langem) bekannt, darunter Korruption, eine behäbige bis obstruktive Bürokratie, die schwache Infrastruktur, ausstehende Reformen und einiges mehr. Indienkenner und Investoren in Indien sind mit diesen Herausforderungen bereits vertraut und haben darauf (hoffentlich) bereits eine Antwort gefunden. Was also eigentlich deutlich wird in den Artikeln: Der Entwicklungsprozess Indiens hat hochgesteckte Erwartungen nicht erfüllt, die unter anderem von Goldman Sachs und anderen Unternehmensberatern vor einer Dekade geschürt wurden; der erhoffte Transformationsprozess hat sich nicht im erhofften Zeitrahmen eingestellt.

Es ist richtig, dass Indien mit den (erzwungenen) Wirtschaftsreformen in 1991 in die Liga der schnellwachsenden Emerging Markets aufgestiegen ist. Es ist richtig, dass die Reformen in vielen Teilen einen Bruch mit einer quasi-sozialistischen, unternehmerfeindlichen Tradition markiert haben. Und es ist auch richtig, dass ein Absatz- und Arbeitsmarkt mit über 1,2 Milliarden Menschen ein immenses Potential bietet. Es war jedoch mindestens übermütig anzunehmen, dass das Reformtempo zu Beginn der 1990er Jahre anhalten würde und Indien in kurzer Zeit zu einem Standort reifen würde, der Unternehmen genauso den roten Teppich ausrollt wie beispielsweise Singapur; die politischen Rahmenbedingungen für einen anhaltenden Reformprozess (wie er sich häufig in autokratischen Staaten beobachten lässt) sind schlicht nicht gegeben.

Der politische Willensbildungsprozess in Indien, in der größten Demokratie der Welt, ist eine kaum vorstellbare Herausforderung: Fast 30 Bundesstaaten mit je radikal verschiedener Wirtschaftskraft, Industriestruktur und politischen Traditionen; hohe Korruption begünstigt durch immense Wahlwerbungskosten in einem der bevölkerungsreichsten Länder der Welt (keine Parteienfinanzierung wie in Deutschland); zunehmende Zersplitterung der Parteienlandschaft (zugunsten von Regionalparteien) auf Kosten der Volkspartei Kongress. In einem solchen Kontext ist ein nachhaltig hohes Reformtempo eine unrealistische Erwartungshaltung. Gleichzeitig verstellt eine solche Erwartungshaltung den Blick darauf, dass (abgesehen von bedauerlichen Hick-Ups) ein (wenn auch kleinschrittiger) Reformprozess durchaus in Gang ist.

Was bedeutet das für (potentielle) Investoren? Für Global Player wie BMW, Volkswagen, Daimler, Unilever, Procter&Gamble, Hewlett-Packard oder Continental gibt es keine andere Wahl: Eine Unternehmensstrategie kommt ohne das Kapitel Indien nicht aus, einen Absatz- und Arbeitsmarkt von mehr als 1,2 Milliarden Menschen. Diese Unternehmen entwickeln Strategien (bzw. haben diese bereits entwickelt), mit den Herausforderungen auf dem Subkontinent umzugehen (nicht aber ohne gleichzeitig eine Verbesserung der Rahmenbedingungen anzumahnen bzw. öffentlich über den Hindernislauf zu jammern).

Mittelständische Unternehmen hingegen müssen abwägen. Es gibt keine schnelle Antwort auf die Frage: Indien, ja oder nein? Der Erfolg für eine Investition hängt vor allem aber von zwei Faktoren ab: Geschäftsmodell und unternehmerische Investitionspolitik. Vor allem sollte man sich nicht leiten lassen von Stimmungen: Weder von einer Indien-Euphorie (vergleiche das Goldman Sachs-Papier in 2001), noch von der jetzigen Ernüchterung aufgrund enttäuschter (bzw. überzogener) Erwartungen.

Nachfolgend ein Blick auf den Standort Indien, aus der Perspektive eines Softwarehauses mit zwei Jahren Vor-Ort-Erfahrung.

Standort Indien – Think Big, Start Small

Indien ist anders. Radikal anders in so vielerlei Hinsicht. Man mag diesem Argument entgegen halten, dass dies für fast alle Länder zutrifft, die jenseits des europäischen Horizonts liegen. Dieser Einwand greift jedoch nicht: Indien weist eine Vielzahl von Charakteristika auf, die zusammengenommen schwer durchschaubare Verhaltensmuster in Staat und Gesellschaft etablieren. Davon seien einige genannt: Mit Abstand die bevölkerungsreichste Demokratie weltweit; Wandel vom Kolonialgebiet über quasi-sozialistisches Wirtschaftssystem zur Marktwirtschaft innerhalb eines Jahrhunderts; starke regionale Unterschiede in politischen Traditionen und Unternehmertum; hohe Sprachenvielfalt mit 18 offiziellen Landessprachen; einziges Land mit (dominant) hinduistischer Prägung.

Für den Unternehmer heißt dies vor allem, dass Rezepte des Business Management aus Deutschland kaum in Indien funktionieren. Dass bestimmte Geschäftsmodelle in Indien nicht funktionieren. Ein No-Brainer, aber die Konsequenzen für die Geschäftsentwicklung werden dennoch regelmäßig unterschätzt.

Vor allem gilt: Erfolg in Indien braucht Zeit (bzw. Geduld): Um die Rahmenbedingungen für ein Geschäftsmodell wirklich im Detail zu verstehen. Um die (soziale, politische, wirtschaftliche) Entwicklungsdynamik zu verstehen und deren Konsequenzen für das Geschäftsmodell. Um das Geschäftsmodell und die Geschäftspraktiken immer wieder anzupassen. Um das in Indien erforderliche Beziehungsnetzwerk aufzubauen und zu verstehen, in welchem Umfang Vertrauen in Geschäftspartner und Mitarbeiter gerechtfertigt ist. Gerade letzterer Punkt ist keine Frage eines Assessment Centers oder eines Geschäftsessens; Vertrauen ist das Resultat von beobachteten Verhaltensmustern eines (Geschäfts)Partners oder Mitarbeiters in verschiedenen Situationen, die sich nicht künstlich hervorrufen lassen. Das Unternehmen Bosch hat beispielsweise unter anderem deshalb eine so exzellente Reputation unter indischen Mitarbeitern und in der Gesellschaft, weil das Unternehmen über Jahrzehnte hinweg, und vor allem in Krisenphasen ein verlässlicher Partner (für Gesellschaft, Mitarbeiterschaft und Politik) gewesen ist.

Das Konzept „Management by Helicopter“ funktioniert darum in Indien kaum: Der deutsche Geschäftsführer fliegt ein, lässt sich beraten, stellt einen (wenn auch sorgfältig ausgewählten) General Manager aus Indien als Statthalter auf dem Subkontinent ein, legt einen Business Plan zur Umsetzung vor, Einrichtung eines regelmäßigen Reportings an die deutsche Zentrale. Vielmehr sollte der Geschäftsaufbau von einer Person des Vertrauens vor Ort aufgebaut werden, in der Regel ein Expatriate aus dem eigenen Unternehmen. Die Schlüsselkontakte (zu Geschäftspartnern und gegebenenfalls in die Bürokratie) sollten zwingend auf diesen deutschen Stellvertreter ausgerichtet sein. Kernelemente des Geschäftsmodells wie (Produkt)Design, Vertriebsstrategie, Produktionskonzept müssen kleinschrittig an die Spezifizitäten des indischen Subkontinents angepasst werden – die Personalstrategie sowieso. Die Übergabe an einen General Manager vor Ort erfolgt, sobald sich eine geeignete Person eine solche Stellung durch Leistungen während der Aufbauphase „verdient“ hat.

Zum Thema Geschäftsbeziehungen: Der Artikel „Albtraum Indien“ im Manager Magazin führt die Erfahrung des Porsche-Konzerns an, der nach der Kündigung seines indischen Importeurs mit Haftbefehlen auf dem Subkontinent gegen einen Porsche-Vorstand zu kämpfen hat (bzw. hatte). Bei dem Haftbefehl handelt es sich um einen sogenannten „Warrant of Arrest“, der in Indien als (zweifelhafte) Ultima ratio gegen unliebsame Geschäftspartner eingesetzt werden kann. Zu Recht lässt sich in diesem Zusammenhang die Tauglichkeit der rechtlichen Rahmenbedingungen kritisieren. Vor allem aber geht es hier aber um die Frage, wie vertrauenswürdig indische Geschäftspartner tatsächlich sind. Einerseits gilt: Indien steckt in der Frühphase einer marktwirtschaftlichen Marktordnung (vgl. die koloniale, dann sozialistische Geschichte Indiens); Konventionen und Verhaltensweisen in der Geschäftswelt haben folglich noch nicht jenen Reifegrad, der in einer etablierten Marktwirtschaft wie Deutschland erreicht ist. Andererseits ist es zu kurz gesprungen, aus dem Porsche-Disaster zu schließen, dass Inder (bzw. indische Geschäftspartner) nicht vertrauenswürdig sind. Hierzu food for thought: Eine kürzlich durchgeführtes Experiment in 36 Großstädten hat gezeigt, dass Mumbai die zweit-ehrlichste Stadt weltweit ist – hinter Helsinki und vor Berlin [3].

Standort Indien – Optimierung Ihres Geschäftsmodells

Der indische Staat ist notorisch schwach, die Bürokratie ist häufig obstruktionistisch, der Entscheidungsprozess vollzieht sich im Schneckentempo [Ausnahme: Unternehmen verfügen über ein verlässliches Netzwerk in den politischen/bürokratischen Apparat; vergleiche hierzu die Historie zur Standortentscheidung für die Produktionsstätte des Fahrzeugs Nano, Tata-Konzern]. Der Autor „Gurcharan Das“ hat in seinem Buch „India grows at night“ [4] Staat und Bürokratie als Hemmschuh für das Unternehmertum in Indien treffend illustriert – und gleichzeitig anhand zahlreicher Unternehmerbeispiele beschrieben, wie Erfolg in diesem Kontext dennoch möglich ist.

Geschäftsmodelle, die umfangreiche politische Genehmigungen erfordern, sind in dem Kontext jedoch mit einem hohen Risiko behaftet. Der südkoreanische Konzern Posco hat bereits in 2005 eine Absichtserklärung für den Bau eines Stahlwerkes in Nordindien unterzeichnet. Investitionsvolumen: 12 Milliarden Dollar. Aufgrund fehlender Genehmigungen wurde bis heute der erste Spatenstich nicht getan. Im Gegensatz zur kapitalintensiven (und logistikintensiven) Stahlindustrie ist die IT-Industrie ein reines People Business. Dieses Geschäftsmodell hängt nicht von Genehmigungsprozessen ab, auch der Erwerb von Grundstücken (Kategorie „schwierig“) ist hierfür keine Voraussetzung. Kein Wunder also, dass sich gerade diese Industrie besonders gut entfalten konnte.

Die unternehmerischen Herausforderungen hängen mithin stark von Ihrem Geschäftsmodell ab. Je weniger (bürokratische) Genehmigungen erforderlich sind, je weniger logistische Anforderungen (z.B. Just-in-Time Delivery) und je weniger das Geschäftsmodell von seltenen Mitarbeitern mit Spezialqualifikationen abhängt, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit für ein Investment in Indien. Ein Geschäftsmodell lässt sich auch an den indischen Kontext anpassen, um die Risiken herauszunehmen. Dazu zählt beispielsweise:

  • Leasing von Produktionsstätten statt Landerwerb. Während der Landerwerb eine notorische Herausforderung darstellt, lässt sich über das Leasing eines Made-to-Measure Produktionsgebäudes der Investmentprozess vereinfachen. Bei geschickter Vertragsverhandlung können Sie dem Leasinggeber ein Incentive geben, Sie im Umgang mit Behörden zu unterstützen.
  • Outsourcing von Compliance- und Bürokratie-intensiven Geschäftsprozessen an einen Dienstleister. Bei den Themen Buchhaltung, Steuererklärungen, Transfer-Pricing oder Compliance ist unser Unternehmen Categis GmbH beispielsweise diesen Weg gegangen: Unsere Betreuung erfolgt durch einen Dienstleister, der bereits für zahlreiche deutsche Unternehmen tätig ist und sehr hohe Qualitätsstandards einhält.
  • Zulieferung von kritischen (Bau)Teilen von qualitätssicheren Standorten während der initialen Entwicklungsphase; Umstellung auf Eigenherstellung bzw. Zulieferung durch indische Lieferanten nach Abschluss umfangreicher Maßnahmen zur Lieferantenentwicklung.

Standort Indien – Adäquate Vorbereitung und Geschäftsentwicklung

Wie bereits oben beschrieben, reduziert der Ansatz „Management by Helicopter“ die Erfolgschancen in Indien beträchtlich. Vielmehr muss eine Führungskraft des investierenden Unternehmens vor Ort den Aufbauprozess begleiten, und das über einen Zeitraum von (mindestens) etwa drei Jahren. Die Erfahrung zeigt, dass ein Typus wie jener des „insecure overachiever mit Interesse an der indischen Kultur“ mit den spezifischen Herausforderungen in Indien am besten umgehen kann: Hohe Lernbereitschaft, Hinterfragen von BluePrints für die Geschäftsentwicklung, Adaptationsfähigkeit an lokale Rahmenbedingungen, Zielorientiertheit, Geschick beim Aufbau eines Beziehungsnetzwerks, Flexibilität hinsichtlich Auswahl von Mitteln zur Zielerreichung.

Was eigentlich als Selbstverständlichkeit gelten sollte, wird in der Praxis häufig vernachlässigt: Die adäquate Vorbereitung der „deutschen Stellvertreter“ auf den kulturellen Kontext in Indien. Die Vorbereitung mit einem (mehrtägigen) Seminar ist selbst bei Global Playern nicht immer gegeben; die (eigenständige) Lektüre eines Ratgebers („Business in Indien“) reicht sicherlich nicht aus. Wer noch nach Monaten Fragen stellt wie „Do all Indians speak Hindu?“ (und das ist kein Einzelfall) disqualifiziert sich bei indischen Geschäftspartnern, die schlimmstenfalls durch eine solche Ignoranz incentiviert werden, den „deutschen“ Geschäftspartner zu übervorteilen.

Indien ist eine beziehungsorientierte Kultur. Das altbekannte „Vitamin B“ hat natürlich auch in Deutschland seine Bedeutung, aber die Relevanz ist weit höher in Indien. Der Aufbau und die Entwicklung des Beziehungsnetzwerks zu Geschäftspartnern und Mitarbeitern sind von eminenter Bedeutung für den Geschäftserfolg. Einen Geschäftspartner sollte man nach Möglichkeit nicht aus den „Gelben Seiten“ suchen; vielmehr empfiehlt es sich, Geschäftspartner innerhalb eines bestehenden Netzwerks auszuwählen. Dies könnte in der Praxis wie folgt aussehen: Sie haben ein „Partnerunternehmen“ (z.B. Lieferant Ihres Konzerns/Unternehmens), das bereits einen langjährigen Lieferanten nutzt. Durch Empfehlung bzw. Vermittlung lässt sich eine (Geschäfts)Partnerschaft etablieren, bei der Sie vom langjährig etablierten Vertrauen (und dem Commitment) der bestehenden Partnerschaft profitieren.

Wer eine solche Investmentpolitik verfolgt, reduziert die Risiken eines Investments in Indien erheblich.

Standort Indien – Weitere Infos …

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Der Autor hält sich seit 2011 regelmäßig in Indien auf. Er ist Geschäftsführer eines Softwarehouses mit Entwicklungszentrum in der „IT Hauptstadt Indiens“, Bangalore: Hochwertige Software mit .NET Technologie , Datenbankanwendungen, Access Entwicklungen und Excel Tools für fachliche Anforderungen.

[1] „Albtraum Indien“, Managar Magazin 5/2013, Seiten 93 bis 97
[2] „Was zählt ein Mensch?“, DIE ZEIT, Ausgabe Nr. 29, 11. Juli 2013
[3] „Mumbai world’s second-most honest city: Readers’ Digest experiment”, Webseite “IBN live”, http://ibnlive.in.com/news/mumbai-worlds-secondmost-honest-city-readers-digest-experiment/424569-2.html (Stand: 01.10.2013)
[4] “India grows at night”, Gurcharan Das, Penguin, 2012

Sebastian Zang

Sebastian Zang

begleitet und berät mittelständische Unternehmen beim IT Offshoring nach Indien: Standortwahl, Gründung, Aufbau eines IT Entwicklungszentrums. Als Geschäftsführer ist er bei dem Softwarehaus Categis GmbH seit 2011 für Aufbau und Weiterentwicklung des IT Entwicklungszentrums in Bangalore / Indien verantwortlich. Er lebt in Indien und Deutschland.

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