Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien?

IT Offshoring

Sebastian ZangGeschrieben von:

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Führungskräfte aus Indien stehen an der Spitze von internationalen Unternehmen wie Microsoft oder der Deutschen Bank. Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen in Indien werden von indischen Führungskräften geleitet. Trotzdem wird häufig geklagt, Inder seien häufig passiv und übernähmen ungern Verantwortung. Was ist nun richtig? Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien wirklich?

Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien – Einführung

Blickt man auf die Unternehmensrealität von Tochtergesellschaften deutscher Konzerne in Indien (z.B. SAP, Siemens, Bosch oder Lapp Kabel) so stellt man fest, dass die Verantwortung ganz weitgehend in den Händen der indischen Führungskräfte liegt. Die Rolle deutscher Expatriates vor Ort in Indien schrumpft. Gleichzeitig häufen sich Pressemeldungen, dass Führungskräfte mit indischem Ursprung Spitzenpositionen in internationalen Unternehmen übernehmen: Satya Nadella (Microsoft) oder Anshu Jain (Deutsche Bank) sind nur zwei Beispiele.

Auf der Hauptstraße eines indisches Dorfes oder der belebten Straße in einer beliebigen Metropole stößt man auf Dutzende von Straßenverkäufern, die mit beeindruckendem Geschick ihre Waren feilbieten, Essen oder Tee zubereiten und sich auch bei einem größeren Ansturm nicht aus der Ruhe bringen lassen. Straßenverkäufer, Rickshaw-Fahrer, Landwirte und Viele Mehr: Indien besteht aus Millionen von Ein-Mann-Unternehmen (Ich-AG’s), von deren Geschick der Lebensunterhalt einer (Groß)Familie abhängt. Und die Erfahrung mit indischen Führungskräften aus unserem IT-Entwicklungszentrum in Bangalore zeigt: Bei erfahrenen Softwareentwicklern fehlt es keineswegs an Bereitschaft zur Verantwortung, hier gibt es keinen Unterschied zu Deutschland.

Dennoch liest man immer wieder in Indien-Ratgebern und Artikeln über Indien Passagen wie Folgende: „Vor allem das Kastenwesen hat dazu geführt, dass indische Mitarbeiter vergleichsweise unorganisiert und passiv sind, ungern Verantwortung übernehmen und kritiklos die eigene Stellung und die der Vorgesetzten akzeptieren.“ Wie lassen sich die oben dargestellten Beobachtungen mit dieser Aussage zusammenbringen? Wie steht es wirklich um die Verantwortungsbereitschaft indischer Fachkräfte heute? Nachfolgend geht es primär um Mitarbeiter in Leitungspositionen, aber die Argumente gelten nicht weniger für Sachbearbeiter.

Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien – Hierarchie & Firmenkultur

Hierarchische Strukturen sind in der indischen Gesellschaft sowie in indischen Unternehmen weit mehr ausgeprägt als in Deutschland, wo flache Hierarchien eher typisch sind (vgl. dazu auch länderspezifische Ausprägungen kultureller Dimensionen, entwickelt durch den niederländischen Kulturexperten „Geert Hofstede“). In Indien sind starke hierarchische Strukturen verbunden mit klaren (und häufig starren) Rollendefinitionen. Erwartungs- und Verhaltensvorschriften bezogen auf eine solche Rolle sind für alle Beteiligten klar und werden strikt eingehalten.

Die Autoren des Buches „Beruflich in Indien“ schreiben hierzu: „Dabei dienen Anpassung und Konformität als Instrumente zur Aufrechterhaltung von Stabilität und harmonischer Ordnung in der Gesellschaft. (…) Im Arbeitsleben zeigt sich diese konformistische Haltung der Inder unter anderem in einer geringen Bereitschaft, Veränderung zu initiieren. Der Status quo wird selten in Frage gestellt, Verbesserungsvorschläge und neue Ideen müssen aus höheren Hierarchieebenen heraus angeregt werden.“ [1] Folgendes Praxisbeispiel führen die Autoren des Ratgebers hierfür an:

„[Der Deutsche Expatriate] Herr Kramer soll in der Firma innerhalb von sechs Wochen eine neue Methode zur Qualitätskontrolle einführen. Dafür sollen einige Mitarbeiter ein spezielles Training erhalten. Da Herr Ganesh, der indische Werksleiter, für die Produktion verantwortlich ist und er die Mitarbeiter zudem am besten kennt, beauftragt Herr Kramer ihn, innerhalb einer Woche zu entscheiden, wer an dem Training teilnehmen soll. In der folgenden Zeit ruft ihn Herr Ganesh mindestens dreimal täglich an, um ihn zu fragen, ob dieser oder jener Mitarbeiter geeignet ist. Herr Kramer versucht ihm jedes Mal klarzumachen, dass es seine Aufgabe ist, diese Entscheidung zu treffen und er ihn nicht wegen jedem einzelnen Mitarbeiter um Rat fragen soll. Trotzdem ruft Herr Ganesh immer wieder an. (…) Indische Chefs erwarten von ihren Mitarbeitern, in alle wichtigen Entscheidungen mit einbezogen zu werden und werten es als Vertrauensbruch, wenn Mitarbeiter wichtige Entscheidungen fällen, ohne vorher mit ihnen Rücksprache zu halten. Herr Ganesh handelt daher aus indischer Sicht völlig korrekt.“ [2]

Jeder Praktiker wird diese Analyse der kulturellen Ausgangssituation bestätigen können. Gleichzeitig aber gilt: Indische Mitarbeiter (insbesondere die karrierebewusste Generation von Fachkräften) bringen eine ausgeprägte Anpassungsbereitschaft an die Regeln „westlicher“ Unternehmen mit. Warum? Die „Funktionslogik“ westlicher Unternehmen ist mehrheitlich mit Aufstieg und Wohlstand assoziiert (vgl. meritokratische Prinzipien) und stößt darum auf eine hohe Akzeptanz. Zudem ist die Anstellung bei einem „westlichen“ Unternehmen mit hohem sozialen Ansehen verbunden. Und Hunderttausende von (Schul)Absolventen streben eine akademische Weiterbildung im „Westen“ (v.a. USA, UK, Australien) an, der Garant für Karriere und Wohlstand. Kaum überraschend also, dass Methoden und Prozesse in „westlichen“ Unternehmen unter indischen Mitarbeitern hohe Akzeptanz finden.

Die Herausforderung für den Unternehmer besteht darin, indische Führungskräfte und Mitarbeiter an ein solches Rollenverständnis heranzuführen. Während neue Mitarbeiter im deutschen Kontext geradezu selbstverständlich die Ihnen entgegengebrachte Erwartungshaltung erfüllen, müssen indische Führungskräfte explizit an ein „westliches Rollenverständnis“ herangeführt werden. Und das kostet mitunter Zeit. Entscheidungsspielräume müssen explizit erläutert werden, westliche Vorgesetzte sollten sich eine strikte „Nicht-Einmischung“ verordnen: Ggf. Unterstützung bei der Entwicklung von Entscheidungskriterien, aber keinesfalls „versteckte“ Entscheidungen in Form von Empfehlungen oder Meinungen.

Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien – Schicksalsgläubigkeit

Stichwort Schicksalsgläubigkeit. Sie wird häufig angeführt, um „Passivität“ und fehlenden Initiative von Mitarbeitern in Indien zu erklären. Es heißt beispielsweise: Inder glauben daran, „dass die Geschehnisse auf der Welt vorherbestimmt sind und sie selbst nicht viel am Lauf der Dinge ändern können. In ihrem Unterbewusstsein spielt diese Annahme eine große Rolle und beeinflusst sie bei allem, was sie tun oder vielmehr nicht tun. So ist auch die von Deutschen oft bemängelte Passivität und fehlende Initiative indischer Mitarbeiter zu erklären.“ [3]

Zwar ist richtig, dass Inder einen Teil Ihres Lebens ohne Hadern als Teil Ihres Schicksals akzeptieren. Hierzu zählt beispielsweise die Kaste, in die ein Inder hineingeboren wird: Dieses soziale Ordnungsprinzip (wenn auch aus westlicher Sicht völlig irrational) wird nicht in Frage gestellt. Aber gleichzeitig versuchen Inder, proaktiv Ihre Lebenssituation zu verbessern. Die Relevanz von Bildung für den ökonomischen Aufstieg in der globalen Wissensgesellschaft ist beispielsweise in allen Schichten Indiens wohlbekannt. Die Investitionen (häufig mit Ausbildungsdarlehen) in Bildung sind darum in bildungsbewussten Familien enorm, auch zulasten des Lebensstandards. Hier nehmen Menschen ihr „Schicksal“ ganz offensichtlich selbst in die Hand – keine Spur von Schicksalsergebenheit.

Wussten Sie zum Beispiel, dass 14 Prozent aller Startups im Silicon Valley / Kalifornien von indischen Immigranten gegründet werden? Dass das Einkommen eines Indo-Amerikanischen Haushalts fast doppelt so hoch liegt wie das Einkommen des US-amerikanischen Durchschnitts-Haushalts? [4] Dahinter stehen Unternehmergeist, harte Arbeit und konsequente Bildungsorientierung, verbunden mit einer lebenslangen Lernbereitschaft. Dabei handelt es sich keineswegs um eine „säkularisierte“ Version des Inders – die indische Diaspora bleibt ihren kulturellen Wurzeln wie Religion und familienorientiertem Wertekodex treu. Diese Erfolgsstatistik der indo-amerikanischen Immigrantengruppe lässt sich mit der Behauptung von der „schicksalsgläubigen Passivität“ der Inder offensichtlich kaum vereinbaren. Vielmehr gilt: In einer „meritokratischen Ordnung“ (besonders ausgeprägt in den USA) werden Mitarbeiter mit indischen Wurzeln zweifelsohne ihr Potential entfalten. Aufgabe des Unternehmers ist es hierbei, Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen Leistung und beruflichem Fortkommen deutlich aufzuzeigen und konsequent umzusetzen. Die Erfahrung im IT-Center Bangalores unseres Unternehmens bestätigt das.

Hier mehr zum Thema Schicksalsgläubigkeit in Indien: Wie schicksalsgläubig ist Indien heute

Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien – Familie & Motivation

Im Rahmen der Prozessaufnahme für ein Softwareentwicklungsprojekt hatte ich Ende 2013 ein Gespräch mit einem Mitarbeiter im Bereich „Versand“, verantwortlich (mit Unterstützung eines weiteren Mitarbeiters) für den gesamten Warenversand. Stolz erklärte er mir, dass er in 25 Jahren noch kein einziges Mal den „gelben Schein“ eingereicht hätte, immer für die Firma da gewesen wäre. Er fügte hinzu: „Ich sage meiner Familie immer: Die Firma ernährt uns und hat darum immer erste Priorität.“ Auch wenn in dieser Ausprägung sicherlich ein Ausnahmefall, so ist hier ein Pflichtbewusstsein gegenüber dem Arbeitgeber erkennbar, das mindestens über weite Teile des Nachkriegsdeutschland in vielen mittelständischen Betrieben Deutschlands charakteristisch war (und in Teilen auch noch ist). Betrieb vor Familie. Ohne Wenn und Aber. Nun, Indien tickt hier anders:

In Indien hat die Familie – wie in den meisten asiatischen Ländern – einen hohen Stellenwert: Der Einzelne in Indien definiert sich über die Familie (in Indien auch über die Kaste), familiäre Pflichten des Individuums haben höchste Priorität. Typisches Merkmal einer sogenannten „kommunitaristischen“ Gesellschaft. Für jeden einigermaßen erfahrenen Unternehmer in Indien ist dies eine Binsenweisheit: Mitarbeiter fallen (unvorhergesehen) aus wegen Krankheit eines Familienmitglieds. Oder: Ein männlicher Mitarbeiter nimmt einige Wochen Auszeit, weil die Organisation der (arrangierten) Hochzeit für die jüngere Schwester ansteht. Oder: Eine Mitarbeiterin wünscht eine Teilzeit-Regelung, um mehr Zeit für die Pflege der Eltern zu haben. Eine Familie in der indischen Stadt Bijapur (Bundesstaat Karnataka) verkaufte beispielsweise ihr Haus, um die Mitgift (bzw. das Darlehen) für die „arrangierten Ehen“ der zwei Töchter zahlen zu können; seitdem lebt die verbleibende Familie (ältere Mutter, zwei Söhne) auf der Straße [5].

Es ist eine der größten Herausforderungen für Manager in Indien, das Verantwortungsbewusstsein für ein Projekt / eine Abteilung / die Einhaltung von (Liefer)Fristen bei zuständigen Mitarbeitern so zu entwickeln, dass auch familiäre Notsituationen den Rhythmus der Abteilung / des Unternehmens nicht gänzlich durcheinander bringen. Grundvoraussetzung ist die Akzeptanz der Priorität auf der Familie, mag auch ein (deutscher) Manager den Ausfall eines Mitarbeiters in solchen Fällen nicht immer rational nachvollziehen können („Ihre Frau ist doch zu Hause und kann sich um Ihre kranke Tochter kümmern?!“). Schließlich geht es darum, eine maximale Vereinbarkeit von Familie und Unternehmen herzustellen. „Home Office“ ist ein Beispiel: Der Mitarbeiter kann (im Bedarfsfall) seiner Familie die notwendige Unterstützung bieten, kann aber gleichzeitig die dringenden Arbeiten erledigen.

Weit wichtiger noch: Der Mitarbeiter muss die persönliche Verantwortung und Motivation verspüren, seiner Führungsrolle nachzukommen. Ein wesentliches Element hierbei ist Teambuilding, das Unternehmen sollte als „zweite Familie“ wahrgenommen werden („Tag der offenen Tür“ für die Familie, regelmäßige Team-Lunches, Betriebsausflug, etc.). Wer Verlässlichkeit erwartet, muss zudem eine echte, persönliche Bindung aufbauen. Obgleich ein No-Brainer in einer beziehungsorientierten Gesellschaft, wird die Beziehungsentwicklung von deutschen Expats zu Schlüsselpersonen im eigenen Unternehmen häufig vernachlässigt: Und zwar Beziehungsentwicklung nicht nur im geschäftlichen Kontext (u.a.wertschätzendes Feedback), sondern auch im privaten Bereich (z.B. Abendessen mit den beteiligten Familien). Über Mitarbeiterbeteiligung kann zusätzlich ein Interesse am Wohlergehen des Unternehmens geschaffen werden (relevant v.a. für das Top Management); ebenso die konsequente und transparente Förderung von Mitarbeitern, die Verantwortungsbewusstsein im Unternehmen vorleben.

Es gilt: Wer (als Expatriate) kein genuines Interesse am Beziehungsaufbau zu seinen Mitarbeitern mitbringt, kein Interesse an der Kultur in Indien, der wird in der beziehungsorientierten Kultur Indiens zwangsläufig scheitern. Verantwortungsbewusstsein / Verlässlichkeit ist in Indien keine Einstellungsfrage, sondern eine Funktion der Beziehungsqualität zu einem Mitarbeiter.

Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien – Knowhow & Qualitätsbewusstsein

Der Blick auf die fachliche Eignung eines Mitarbeiters, effektiv Verantwortung zu übernehmen, soll ebenfalls kurz beleuchtet werden. Strenggenommen geht das über die eigentliche Fragestellung hinaus, aber gerade in Indien tut eine strikte Differenzierung Not, da das Eine häufig mit dem Anderen verwechselt wird. Während das Eine („Verantwortungsbewusstsein“) die mentale Selbst-Verpflichtung zur Erreichung von definierten Zielen meint, bedeutet das Andere (etwa „Verantwortungsfähigkeit“) die Qualifikation für eine Erreichung der definierten Ziele. Besonders deutlich wird der Unterschied bei einem Mitarbeiter, der eine maximale Motivation und Verlässlichkeit mitbringt, aber schlicht Erfahrung und fachliche Qualifikation missen lässt, um Verantwortung de facto übernehmen zu können.

Es liegt in der Verantwortung eines (Top) Managers einzuschätzen, ob Mitarbeiter der Ihnen übertragenen Verantwortung gerecht werden können. Hierfür ist die Zusammenarbeit über längere Zeiträume erforderlich, oder aber ein umfangreiches Assessment Center. Insbesondere sollten Erwartungshaltungen über erwartete Ergebnisse explizit formuliert werden: Gerade zwischen deutschem Perfektionismus und indischem Pragmatismus entstehen häufig große Missverständnisse. Gerade das Qualitätsbewusstsein ist bei indischen Mitarbeitern nur schwach ausgeprägt. Nandan Nilekani liefert in seinem Buch „Imagining India“ eine sehr plausible Erklärung. Er beschreibt dort indische Unternehmen, die sich im Schutz des Protektionismus der quasi-sozialistischen Regierung entwickelt haben zu „lazy monopolies, which held Indian consumers captive to products of terrible quality.” [6] Qualität gehört in Indien nicht immer zum Erfahrungsraum eines Inders im Alltag; das muss quasi neu erlernt werden.

Wie verantwortungsbewusst sind Mitarbeiter in Indien – Kastenwesen

Last but not least: Das Kastenwesen. Wie bereits eingangs erwähnt, zeichnet sich die indische Gesellschaft durch eine strikte Hierarchie aus. Die Kasten definieren den Status des Einzelnen innerhalb dieser Hierarchie. Zwar verdrängt in Unternehmen die „meritokratische“ Ordnung weitestgehend die „alte Ordnung“, aber die kastenbasierte Hierarchie verschwindet nicht vollständig – sie wird lediglich überlagert. Damit die „meritokratische“ Hierarchie ihre Gültigkeit innerhalb des Unternehmens nicht verliert, muss das „meritokratische“ Ordnungsprinzip immer wieder ins Bewusstsein gerufen werden. Nicht zuletzt deshalb gibt es in vielen Unternehmen den „employee of the month“ oder den „performer of the year“. Dies verankert das „meritokratische“ Ordnungsprinzip sichtbar für alle Beteiligten.

Dieser Punkt ist bewusst an den Schluss dieser Analyse gestellt, da die Relevanz im urbanen Kontext nur unwesentlich ist. In den ländlichen Gebieten Indiens (=konservative soziale Ordnung) gilt aber nach wie vor, dass die Unternehmenshierarchie auf die vorgegebene soziale Hierarchie (sprich: die Kasten) Rücksicht nehmen muss. Mitarbeiter einer höheren Kaste akzeptieren dort einen Vorgesetzten einer niedrigeren Kaste nur bedingt bis gar nicht.

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[1] “Beruflich in Indien – Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte“, Katrin Mitterer, Rosemarie Mimler, Alexander Thomas, 2006, Vandenhoeck & Ruprecht, Seiten 51 f
[2] “Beruflich in Indien – Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte“, Katrin Mitterer, Rosemarie Mimler, Alexander Thomas, 2006, Vandenhoeck & Ruprecht, Seiten 31ff
[3] “Beruflich in Indien – Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte“, Katrin Mitterer, Rosemarie Mimler, Alexander Thomas, 2006, Vandenhoeck & Ruprecht, Seite 153
[4] ”The analytical Indians”, in: “Times of India”, Bangalore Edition, 14.02.2014, Seite 24; und: ”We are the 1% in Technology”, in: “Times of India”, Bangalore Edition, 14.02.2014, Seite 24
[5] ”A pushcart is all that this family can call home”, Firoz Rozindar, in: “THE HINDU”, Bangalore Edition, 12.01.2013, Seite 9
[6] ”Imagining India”, Nandan Nilekani, 2009, Penguin Books, Seite 68

Sebastian Zang

Sebastian Zang

begleitet und berät mittelständische Unternehmen beim IT Offshoring nach Indien: Standortwahl, Gründung, Aufbau eines IT Entwicklungszentrums. Als Geschäftsführer ist er bei dem Softwarehaus Categis GmbH seit 2011 für Aufbau und Weiterentwicklung des IT Entwicklungszentrums in Bangalore / Indien verantwortlich. Er lebt in Indien und Deutschland.

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