Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Die TOP 5

Die Anzahl der Absolventen in Indien ist beeindruckend: Allein 4,4 Millionen im Jahr 2012, davon 580.000 mit einem Bachelor in Ingenieurwissenschaften [1]. Im Bereich der hochqualifizierten Fachkräfte ist Indien jedoch ein Arbeitnehmermarkt, geprägt nicht zuletzt durch hohe Fluktuationsraten. Wie gelingt hier ein erfolgreiches Personalmanagement?

Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Das Assessment Center

Eine Stellenanzeige für die Position eines Softwareentwicklers in Bangalore auf Naukri.com, dem größten Online Job-Portal Indiens, generiert innerhalb weniger Tage 200 bis 300 Online-Bewerbungen. Zweifelsohne stellt die Online-Plattform für Bewerber Funktionen zur Verfügung, die den Versand eines standardisierten Lebenslaufs an potentielle Arbeitgeber „per Knopfdruck“ ermöglichen. Ob Zeitungsanzeige oder digitales Stellenangebot, die Herausforderung bleibt jedoch die Gleiche: Aus der hohen Zahl an Bewerbungen die richtigen Kandidaten auszuwählen.

Dieser Auswahlprozess ist umso entscheidender, als das Ausbildungssystem in Indien Absolventen mit höchst heterogenem Qualifikationsniveau hervorbringt. Ein Blick auf den Bildungssektor zeigt warum: Pauschal bewertet belegt Indien nach dem „Global Competitiveness Report“ des World Economic Forum 2012-13 in der Kategorie „Höhere Bildung und Ausbildung“ nur Rang 86. China liegt im Vergleich auf Platz 62, Deutschland auf 5 [2]. Eine differenzierte Betrachtung ist jedoch zwingend. Nicht zuletzt aufgrund niedriger öffentlicher Bildungsausgaben ist das öffentliche Schul-/Ausbildungssystem nicht auf dem Niveau internationaler Standards – mit wenigen Ausnahmen: Die Elite-Ausbildungsinstitutionen Indian Institutes of Technology [etwa vergleichbar mit den TU’s in Deutschland] und die International Institutes of Management. Vor dem Hintergrund dieses Versagens der Öffentlichen Hand hat sich in Indien ein wachsendes Angebot an privaten Bildungseinrichtungen entwickelt, deren Ausbildungsstandards weit höher liegen. Die wachsende Bedeutung privater Bildungsinstitutionen spiegelt sich unter anderem in hohen privaten Bildungsausgaben wieder, die mit ca. 7,5% des Haushaltseinkommens höher liegen als in allen anderen BRIC-Staaten [3].

Welches Vorgehen hat sich nun bewährt, um die passenden Kandidaten auszuwählen? Einige Unternehmen in Indien nutzen für die Rekrutierung von Mitarbeitern Personalagenturen [Fachkräfte] oder Headhunter [Führungskräfte]. Ohne Zweifel ein zeitsparender Prozess, zumal diese Spezialanbieter für die Vorauswahl Knowhow über die Ausbildungsqualität der landesweit mehreren Tausend Bildungseinrichtungen haben. Aber auch in diesen Fällen bleibt das eigene Unternehmen die letzte Prüfungsinstanz im Auswahlprozess. Unabhängig von der Entscheidung zu einer externen Unterstützung durch Spezialanbieter hat sich die Methode eines fachlich ausgerichteten „Lean Assessment Centers“ bewährt. Dies sei hier einmal dargestellt am Fall einer Bewerberauswahl für Programmierer unseres IT-Entwicklungszentrums in Bangalore: Nach einer Vorauswahl auf Basis des Lebenslaufs und eines Telefoninterviews werden die Kandidaten in der engeren Auswahl einzeln in unser Office eingeladen. Nach einem fachlich orientierten Interview erhalten die Kandidaten verschiedene Aufgaben, die direkt am PC [Entwicklungsumgebung] zu lösen sind. Der Zeitaufwand liegt etwa zwischen 2 und 4 Stunden für den Bewerber.

Auf diese Weise lassen sich Arbeitseffizienz, Lösungsmethodik und Code-Qualität verlässlich bewerten. Dieses Vorgehen berücksichtigt einen weiteren Aspekt, der bei der Personalrekrutierung in Indien nicht außer Acht gelassen werden kann: Die Ausbildung in Indien ist stark auf Theorie ausgerichtet, es besteht eine Lücke im Bereich der praktischen Erfahrung. Praktika in Indien sind während der Ausbildungsphase untypisch. Es ist offensichtlich, dass die Methode „Lean Assessment Center“ auf die Prüfung eben jenes praktischen Anwenderwissens ausgerichtet ist und damit eine relevante Entscheidungsgrundlage liefert.

Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Persönliche Bindung

Es ist eine der Besonderheiten, die man sehr früh kennen lernt: Indien ist eine beziehungsorientierte Kultur. Übersetzt für den Unternehmer heißt das: Die Qualität einer Arbeitsleistung [direkter Mitarbeiter oder externer Dienstleister] ist direkt proportional zur Qualität der persönlichen Beziehung. Dieser Zusammenhang ist verblüffend konsequent:

Einer der externen Dienstleister unseres IT-Entwicklungszentrums beispielsweise stammt aus dem persönlichen Netzwerk meiner Frau, das sie als Führungskraft bei einer deutschen Institution in Bangalore über Jahre entwickelt hat. Diese Person ist für das Unternehmen rund um die Uhr erreichbar, auch Mitternacht. Oder nehmen Sie das Beispiel einer Nachbarin unseres Appartements in Bangalore [mit Arbeitserfahrung in den USA], die inzwischen als Führungskraft ins Unternehmen eingestiegen ist. Mit deren gesamten Familie pflegen meine Frau und ich eine sehr gute Beziehung, und sie zählt zum Kernteam der loyalsten und verlässlichsten Mitarbeiter. Umgekehrt haben unablässige Qualitätsprobleme bei externen Webdienstleistern zur Entscheidung geführt, dies zukünftig inhouse abzuwickeln. Zu keinem dieser Dienstleister in Indien bestand eine persönliche Bindung, weder direkt noch indirekt [d.h. persönliche Bindung zu einem Mittelsmann].

Eine Erklärung findet sich in der indischen Kultur: Solidarität bzw. gegenseitige Hilfeleistung findet in Indien im Wesentlichen innerhalb sozialer Gruppen statt [umso bedeutender, als soziale Sicherungssysteme wie in Deutschland noch weitgehend fehlen]. Soziale Gruppen sind gleichzeitig die wesentlichen Referenzpunkte für die Identitätsbildung [in Abgrenzung zum individualistischen Konzept des Westens]. Traditionell definieren sich diese Gruppen in Indien entlang religiöser Demarkationslinien [z.B. Sikhs, Muslims] oder auch entlang der [eigentlich abgeschafften] Kasten [4], und sind das dominierende Organisationsprinzip der indischen Gesellschaft.

Das Denken ist mithin stark gruppenorientiert, und das Verhalten auf den Aufbau bzw. die Pflege von sozialen Bindungen ausgerichtet, die eine soziale Gruppe konstituieren. Die Loyalität und Anstrengungsbereitschaft gegenüber „Gruppen-Mitgliedern“ fällt also deutlich höher aus als jene gegenüber „Outsidern“. Mitarbeiter in Indien sind folglich eher an Personen gebunden, weniger an eine Organisation (Gleichzeitig gilt aber auch, dass gerade junge Mitarbeiter „markenorientiert“ sind, weil ihr Status in der eigenen Familie mit bekannten internationalen Arbeitgebern steigt).

In der Konsequenz heißt das: Mitarbeiter sollten regelmäßig Signale einer intakten und wertschätzenden Beziehung von ihren (nächsten) Führungskräften erhalten. Eine sachliche Personalführung, wie in Deutschland akzeptiert (wenn auch nicht dominierend), würde also in Indien scheitern. Erfolgreiche Führungskräfte in Indien zeichnen sich also beispielsweise dadurch aus, dass sie sich auch Zeit für ihre Mitarbeiter und die Besprechung deren persönlicher Anliegen nehmen. Das kann auch heißen, Mitarbeiter im Krankenhaus oder während einer Genesung zu Hause zu besuchen. Um das „Netzwerk an persönlichen Bindungen“ innerhalb einer Organisation zu stärken bzw. enger zu knüpfen, bieten sich auch „employee referral schemes“ an, mittels derer Mitarbeiter Freunde und Verwandte für die Einstellung im Unternehmen empfehlen.

Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Die Einbindung der Familie

Der nächste Punkt „Die Einbindung der Familie“ steht in engem Zusammenhang mit dem vorherigen Kapitel: Während im vorangegangenen Kapital deutlich wurde, dass Unternehmen/Arbeitgeber von Mitarbeitern als „zweite Familie“ wahrgenommen werden, liegt der Fokus jetzt auf der „primären Familie“ des Mitarbeiters: Es handelt sich um einen No-brainer eines jeden Indien-Ratgebers: Die Familie hat für jeden Inder eine herausragende Bedeutung (vgl. vorheriges Kapitel). Die Erkundigung nach der Familie gehört darum zu den Selbstverständlichkeiten auch im Geschäftsalltag. Wie viele Kinder gibt es? Welche Ausbildung bzw. welchem Beruf gehen sie nach? Wo kommt die Familie ursprünglich her? Und Vieles mehr.

Aus HR Perspektive ergeben sich vor allem zwei Konsequenzen. Zum einen ist es empfehlenswert, die Familie zu integrieren. Betriebsausflüge mit der gesamten (Kern)Familie sind hierfür ein probates Mittel. Man kann einen Schritt weiter gehen und beispielsweise Familiennewsletter publizieren oder einen „Tag der offenen Tür“ für Familien einrichten. Zum anderen muss man sich bewusst sein, dass die „primäre Familie“ für einen Inder oberste Priorität genießt. Für den Fall, dass ein Familienmitglied schwer erkrankt oder „familiäre Pflichten“ anstehen, muss der Arbeitgeber mit (kurzfristigen) Ausfällen rechnen.

Um diese Haltung der „family first“ zu verstehen, sei das Beispiel des Softwareingenieurs Vikas aus Bangalore genannt, der seine Karriere für ein Jahr unterbrochen hat, um die erforderlichen Vorkehrungen für die Verheiratung seiner Schwester zu treffen. Solcherlei familiäre Pflichten fallen in der Regel auf die männlichen Familienmitglieder zurück. Ein anderes Beispiel ein Business Analyst aus meinem persönlichen Umfeld, der sich für die Pflege seines erkrankten Vaters eine berufliche Auszeit genommen hat. Mögen indische Fachkräfte noch so aufstrebend und karrierebewusst sein: Die Familie hat in der Regel den höchsten Stellenwert.

Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Deutliche Anweisungen

Das Kastenwesen ist eine wichtige Einflussgröße, deren Verständnis einen besseren Zugang zur indischen Kultur und zum indischen Mitarbeiter schafft. Abstrakt formuliert handelt es sich um ein hierarchisches Organisationsprinzip der Gesellschaft (mit einem diskriminierenden Charakter für Kasten am unteren Ende der Hierarchie): Aufgaben werden hiernach exklusiv (!) bestimmten Gesellschaftsgruppen zugewiesen bzw. sind diesen vorbehalten: Putzen fällt beispielsweise der untersten Kaste zu (wobei hier gilt: Tische abputzen ist wiederum eine „höherwertige“ Aufgabe, die für eine andere Kaste vorgesehen ist), der Handel zählt zum Aufgabenbereich einer anderen (höheren) Kaste und so weiter [5].

Die dem Kastenwesen zugrunde liegenden Prinzipien der Aufgabenteilung und der Hierarchie beschränken qua definitionem den Handlungs-/Entscheidungsspielraum des Einzelnen, und hemmen die (gesamtheitliche) Übernahme von Verantwortung. Auch wenn mit der Unabhängigkeit 1947 formell abgeschafft, prägt das Kastenwesen auch heute noch den Alltag, und zwar vor allem im ländlichen Raum, wohingegen im urbanen Lebensumfeld der Einfluss deutlich zurückgegangen ist [Für einige Lebensbereiche behalten die ungeschriebenen Regeln des Kastenwesens jedoch auch dort hartnäckig ihre Gültigkeit, so zum Beispiel für die Verheiratung: Heirat über Kastengrenzen hinweg sind noch immer eine seltene Ausnahme].

Blickt man heute auf die Unternehmensrealität von indischen Tochtergesellschaften wie SAP, Siemens, Bosch oder Lapp Kabel (mit mehreren Zehntausend Mitarbeitern in Indien) so stellt man fest, dass kaum deutsche Expatriates vor Ort sind. Die Verantwortung liegt (im Wesentlichen) in den Händen der indischen Führungskräfte. Gleichzeitig gibt es zahlreiche Erfolgsgeschichten indischer Unternehmer: Tata, Bharti Airtel, Flipkart, Infoysis, Wipro, TCS und Viele mehr. Wie steht es also um die Verantwortungsbereitschaft indischer Fachkräfte heute?

Der Blick in das eigene Unternehmen bzw. unsere eigenes IT-Entwicklungszentrum in Bangalore zeigt: Bei erfahrenen Softwareentwicklern fehlt es keineswegs an Bereitschaft zur Verantwortung, hier gibt es keinen Unterschied zu Deutschland. Karrierebewusste Fachkräfte in der wissensbasierten Ökonomie übernehmen das neue Ordnungsprinzip der Unternehmenswelt, das primär auf meritokratischen Prinzipien basiert. Die „neue Ordnung“ ist mehrheitlich mit Aufstieg und Wohlstand assoziiert und stößt darum auf eine hohe Akzeptanz. Es kommt hinzu, dass Tausende von indischen Absolventen Auslandserfahrung (Studium, Arbeitsaufenthalt) mitbringen und damit eine weitere Grundlage für die Akzeptanz des neuen Ordnungsprinzips legen.

Die „alte Ordnung“ wird jedoch nicht verdrängt, vielmehr kommt es zu einer Überlagerung (dieses Nebeneinander von Heterogenem ist im Übrigen typisch für Indien). Und innerhalb eines Unternehmens dominiert die neue meritokratische Ordnung über die soziale Ordnung des Kastenwesens. Der Arbeitgeber muss dazu die Regeln im Unternehmen unmissverständlich definieren. Verantwortungs- und Handlungsspielräume müssen klar abgesteckt werden. Anweisungen sollten sehr deutlich formuliert werden, möglichst ohne Interpretationsspielraum. Zweifellos ist hier mehr Sorgfalt erforderlich als in Deutschland. Die Verantwortungsfähigkeit ist aber vorhanden, man muss sie nur aktivieren. Dies gilt im Besonderen für die jungen Absolventen ohne Berufserfahrung – zumal die Ausbildung an Bildungsinstitutionen sehr theorielastig ausfällt und sehr häufig auf repetitive Fähigkeiten ausgerichtet ist [Hier liegt die eigentliche Herausforderung: In der „Training“ von karrierehungrigen und lernbereiten jungen Absolventen zu lösungsorientierten und qualitätsorientierten Mitarbeitern].

Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Der Faktor Kaste, Geschlecht, Religion

Das Kastenwesen verliert jedoch innerhalb solcher Unternehmen keineswegs vollständig seine Gültigkeit, es wird lediglich zum „sekundären“ Ordnungsprinzip. Denn es gilt: Das Bewusstsein über die eigene Kastenzugehörigkeit ist in der indischen Gesellschaft stark ausgeprägt, ebenso die Verortung anderer Kasten in der hierarchischen Struktur des Kastensystems. Und mehr noch: Auch das Wissen um die Zugehörigkeit von Familiennamen zu einer bestimmten Kaste oder auch zu einer Religion zählt zur weitverbreiteten „sozialen Intelligenz“ eines Inders. Singh, Ansari, Reddy, Jain, Ghandi, Khan – jeder dieser Namen (und viele mehr) liefert einem Inder Aufschluss über Religion und Kaste des Namensträgers.

Auch wenn das „meritokratische Ordnungsprinzip“ im modernen Wirtschaftsleben eine hohe Akzeptanz genießt („primäres“ Ordnungsprinzip), sollte ein Unternehmer sich der traditionellen Sozialordnung bewusst bleiben. Es können sich nach der „meritokratischen Ordnung“ Konstellationen ergeben, die so stark von der Sozialordnung außerhalb des Unternehmens abweichen, dass sie emotionale Gegenreaktionen auslösen. Hierzu ein Beispiel: Eine Hindu-Frau von niedriger Kaste wird Vorgesetzte eines Muslim-Mannes von höherer Kaste. In drei sozialen Dimensionen könnten sich hier emotionale Abwehrreaktionen ergeben: Kaste (hoch-niedrig), Religion (Hindu-Muslim), Geschlecht (Hintergrund: patriarchalische Gesellschaftsstruktur).

Der Aufbau effizienter Teams sollte diese potentiellen „Konfliktlinien“ berücksichtigen. Mindestens jedoch sollte bei Konflikten innerhalb eines Teams oder bei unterdurchschnittlicher Teamperformance dieser Aspekt unbedingt in die Ursachenanalyse mit einfließen. Die Unternehmenssphäre existiert nicht losgelöst bzw. neben der Kultur einer Gesellschaft – ein Unternehmen ist stets in einen kulturellen Kontext eingebettet.

[1] Information des Industrieverbands NASSCOM in Indien; The Economist gibt eine Zahl von 500.000 Bachelorabsolventen pro Jahr an: vgl. „India’s outsourcing business – On the turn“, The Economist, Asien-Edition, Special Report „India“, 29.09.2012, Seite 22
[2] “Investitionsklima und –risiken – Indien”, Broschüre der Germany Trade and Invest Gesellschaft für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbh, November 2012, Seite 2
[3] “A billion brains”, The Economist, Special Report “India”, Asien-Edition, 29.09.2012, Seite 21
[4] Vergleiche auch die beruflichen Biographien auf den folgenden Seiten: “India – A Portrait”, Patrick French, 2011, Allen Lane, Seiten 251 ff
[5] Eine sehr umfassende Darstellung der Geschichte und Implikationen des Kastenwesens findet sich im Kapital „The Outcastes‘ Revenge“ in “India – A Portrait”, Patrich French, 2011, Allen Lane, Seiten 259 ff