Unternehmensaufbau in Indien – Ein Erfahrungsbericht

In 2011 hat die Softwareschmiede Categis GmbH den Startschuss gegeben für den Aufbau eines IT-Entwicklungszentrums in der IT Capital Bangalore. Heute arbeitet dort ein Team von indischen Softwareingenieuren zu Qualitätsstandards der deutschen und US-amerikanischen Kunden. Wo lagen die kulturspezifischen Herausforderungen? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren beim Unternehmensaufbau in Indien? Ein Erfahrungsbericht über 2,5 Jahre Unternehmensentwicklung.

Unternehmensaufbau in Indien – Einführung

Der Erfolg deutscher Unternehmer in Indien fällt sehr unterschiedlich aus. Vereinzelte Unternehmen finden keine adäquate Antworten auf die kulturspezifischen Herausforderungen auf dem Subkontinent und reagieren mit Marktaustritt; andere wiederum sind inzwischen seit Jahrzehnten etabliert (z.B. Daimler AG, Robert Bosch GmbH, Lapp Gruppe). Insgesamt sind heute mehr als 1.500 deutsche Unternehmen auf dem Subkontinent vertreten. In welchem Maße ein Unternehmen mit kulturspezifischen Herausforderungen konfrontiert ist, hängt sehr wesentlich vom Geschäftsmodell ab, nicht zuletzt also von der Industrie. Je höher beispielsweise die erforderliche Anzahl an Interaktionen mit der Bürokratie (Genehmigungen), desto erfolgskritischer die landesspezifische Expertise und Netzwerke vor Ort.

Da das Geschäftsmodell also sehr wesentlich das Maß an kulturspezifischen Herausforderungen bestimmt, sei hier das Unternehmen Categis GmbH kurz vorgestellt (vgl. auch www.solutiontogo.de). Das Softwarehaus mit Sitz in der Nähe von Frankfurt stellt Softwarelösungen für das Reporting im Mittelstand bereit, insbesondere im Bereich Management-, Banken- und Investorenreporting. Darüber hinaus entwickeln die Softwareingenieure projektbasiert Individualsoftware für die gesamte Microsoft Office Suite sowie auf der Technologieplattform .NET Framework von Microsoft. Zu den Kunden zählen unter anderem McDonald’s, Trost Auto Service Technik, DHL Inhouse Consulting oder der Logistiker Dachser.

Der Unternehmensaufbau in Indien lässt sich grundsätzlich beschreiben als „Geschäftsentwicklung unter hoher Unsicherheit“. Als Geschäftsführer in Verantwortung für den Aufbau des IT-Zentrums in Bangalore bin ich während der Unternehmensentwicklung in unregelmäßigen Abständen mit neuen und unvorhersehbaren Herausforderungen konfrontiert worden. Basis für eine adäquate Reaktion hierauf waren vor allem eine intensive Vorbereitung auf die landesspezifischen Eigenheiten, eine kontinuierliche Revision/Anpassung der Prozesse und Methoden sowie der kontinuierliche Erfahrungsaustausch mit Führungskräften in vergleichbarer Situation. Der Austausch mit Expatriates von Daimler, Unilever, Federal Mogul oder der GEA Group in Bangalore war hier von unschätzbarem Wert; nicht weniger der Austausch mit indischen Managern verschiedener Industrien.

Die Management-Autoren Jim Collins und Morten Hansen haben Erfolgsfaktoren für dieses „Unternehmensmanagement unter kontinuierlicher Unsicherheit“ treffend in dem Buch „Great by Choice“ [Erscheinungsjahr: 2011] herausgearbeitet. Ergänzend zu Büchern über Indien kann ich dieses Buch als vorbereitende Lektüre für ein „Assignment in Indien“ unbedingt empfehlen.

Unternehmensaufbau in Indien – Gründung und Infrastruktur

Die rechtliche Gründung eines Unternehmens ist ein Schritt, der vor allem mit bürokratischem Aufwand verbunden ist. Die Unternehmensgründung der indischen Tochter „Categis Solutions Private Limited“ wurde (völlig reibungslos) von einem Dienstleister durchgeführt, der uns aus meinem Netzwerk an indischen Expatriates empfohlen wurde: RRA Corporate Services (vgl. www.rra.in). Der Dienstleister übernimmt bis heute zu unserer vollsten Zufriedenheit Buchführung, Steuerberatung und Compliance-Management.

Die Anmietung von passender Bürofläche ist für ein Softwareunternehmen in Bangalore eine vergleichsweise einfache Aufgabe. Büroflächen werden im gesamten Stadtgebiet in unterschiedlicher Ausstattung und für unterschiedlichste Budgets angeboten; bei Neugebäuden haben Mieter die Wahl zwischen der Anmietung eines voll-ausgestatteten Büros mit allem erforderlichen Möbiliar („warm shell“, inklusive UPS = „Uninterrupted Power Supply“, Verkabelung aller Arbeitsplätze zum Serverraum) oder aber als Rohbau ohne Einrichtung („raw shell“); auch Büros mit Teilausstattung („semi-furnished“) stehen zur Auswahl. Eine Besonderheit Indiens sind sogenannte „Tech Parks“, wo in einem Campus-ähnlichen Bereich Bürofläche zur Verfügung gestellt wird. Hier befinden sich Unternehmen häufig in Gesellschaft großer Player wie Oracle, DELL oder Accenture (z.B. „Electronic City“ in Bangalore).

Für unsere Standortentscheidung war das Kriterium der minimalen Anfahrtzeit für Mitarbeiter ausschlaggebend: Die Büroräume von Categis Solutions finden sich im Stadtteil „Indiranagar“, wo auch ein Großteil unserer Mitarbeiter wohnt. Indiranagar ist ein Stadtteil mit gemischter Nutzung: In dem ehemaligen Wohngebiet (das noch immer den größeren Teil des Viertels einnimmt) haben sich inzwischen einige „Commercial Cluster“ gebildet, wo sich Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor niedergelassen haben. Während die tägliche Fahrzeit eines Bangalorians von/zum Arbeitsplatz im Schnitt bei etwa 2,5 Stunden liegt, kann demgegenüber ein Großteil unserer Mitarbeiter zu Fuß ins Büro kommen – ein wichtiges Element unserer Personalstrategie (vgl. unten). Viele (Groß)Unternehmen am Stadtrand gleichen diesen Nachteil durch das Angebot eines Shuttle-Busses aus, der Mitarbeiter von verschiedenen Haltestellen im Stadtgebiet zum Unternehmenssitz bringt (und wieder zurück). Während so zwar die Eigen-Organisation des Transfers entfällt, bleibt jedoch noch immer die (lange) Fahrtzeit im zunehmend dichten Verkehr Bangalores.

Die Infrastruktur an Hardware (Server, Rechner, Back-Up Systeme) haben wir im ersten Schritt eigenbeschafft. Wir hatten mit höchster Priorität das Recruiting der Führungskraft für den Technologie/IT-Bereich vorangetrieben, dafür die Prüfung der Option „Leasing“ zunächst zurückgestellt. Erste Erfahrungen mit einem Hardware-Dienstleister haben wir schließlich mit www.indiaitshop.com gesammelt. Zu Beginn war der Service exzellent, unser (sehr verantwortungsbewusster) technischer Betreuer hat auf Anfragen in der Regel innerhalb von 24 Stunden reagiert. Nach einigen Monaten jedoch kam es zu Personalveränderungen bei unserem Dienstleister, unser technischer Betreuer wechselte (nach mehreren Jahren Firmenzugehörigkeit) in ein anderes Unternehmen; damit einher ging eine rapide Verschlechterung des Service, was die Entscheidung zum Dienstleisterwechsel auslöste. Heute werden wir betreut von ATS („All Time Support“, vgl. www.alltimesupport.com), eine Empfehlung aus unserem lokalen Netzwerk an Kontakten. Die Firma hält seit über einem Jahr konstant eine sehr hohe Service-Qualität. Auch hier schied unser technischer Betreuer zwischendurch bei ATS aus, der Stabswechsel verlief hier jedoch völlig reibungslos.

Zu unserer Standortentscheidung vergleiche auch die Artikel “Standortanalyse und Standortwahl in Indien“ und “IT Industrie: Was macht Indien so attraktiv?“.

Unternehmensaufbau in Indien – Personalrekrutierung

Personalrekrutierung/-management sind die zentralen Herausforderungen für Unternehmen in Indien, was sich im Erfahrungsaustausch mit indischen Unternehmern und Expatriates verschiedener Unternehmen einfach bestätigen lässt.

In der Frühphase des Unternehmensaufbaus in 2011 hatte ich ein längeres Gespräch mit einer erfahrenen Führungskraft von IBM, die mich vor einer enormen Herausforderungen warnte: Kleine Unternehmen ohne internationale Marke hätten Schwierigkeiten, gutes Personal zu rekrutieren. Denn indische Absolventen seien stark auf Marken fokussiert. Die Anstellung bei einer der Big Player (Accenture, IBM, Oracle, etc.) sei einer der gängigsten (und wohl auch einfachsten) Indikatoren für beruflichen Erfolg; Young Professionals bevorzugten darum ebensolche Big Player als Arbeitgeber, um insbesondere gegenüber deren Familien (die in der Regel viel in die Ausbildung investiert haben) beruflichen Erfolg zu demonstrieren. Big Playern wird andererseits auch eher zugetraut, attraktive Optionen für die Karriere zu bieten – inklusive Entsendungen ins Ausland. Zudem bieten etablierte Big Player eine hohe Arbeitsplatzsicherheit. Diese Präferenz unter indischen Angestellten kann ich inzwischen grundsätzlich bestätigen; es gibt jedoch zahlreiche Stellhebel, um dennoch exzellente (erfahrene) Softwareingenieure zu gewinnen.

Auf Basis unserer Erfahrung bei der Rekrutierung sind es vor allem folgende wesentliche Methoden bzw. Argumente, um überdurchschnittliche Mitarbeiter für ein kleines / mittelständisches Unternehmen zu gewinnen. Erstens muss das Unternehmen Absolventen Zukunftssicherheit überzeugend vermitteln. Während der Rekrutierung unserer designierten Führungskraft für die Technologie-Abteilung haben wir beispielsweise den Business Plan (in Teilen) bereitgestellt sowie die Investorensituation offen gelegt. Hier gab es intensive Diskussionen zum Geschäftsmodell, den USP’s sowie der Vertriebsstärke. Bei der Rekrutierung der weiteren Mitarbeiter war ein solcher Schritt nicht erforderlich; die Botschaft „Zukunftssicherheit“ transportieren wir hier im Wesentlichen über das Portfolio an Mandanten, Professionalität der Büroräume/Ausstattung, Expertise des Führungspersonals.

Zweitens zahlen wir (ebenso wie vergleichbare Unternehmen in unserer Gewichtsklasse) eine Prämie, eine „Risiko-Prämie“ im weiteren Sinne. Die Höhe dieser Prämie lässt sich nicht exakt beziffern, denn bei Unternehmenswechseln sind grundsätzlich wesentliche Gehaltszuschläge üblich. In Summe belaufen sich diese „Wechsel- plus Risikoprämien“ auf ca. 20 bis 40%. Drittens können sich kleine und mittelständische Unternehmen (zu Recht) als Karriere-Beschleuniger positionieren. KMU’s bieten Softwareingenieuren ein breiteres Einsatz- und Erfahrungsspektrum, während die Arbeitsteilung in Großunternehmen in der Regel engere Verantwortungsbereiche vorsieht. Eine individuelle Förderung von Mitarbeitern kann in KMU’s häufig besser erfolgen – diesen Vorteil spielen wir aus.

Soviel in der gebotenen Kürze zur Frage: „Wie gewinnt man High Performer?“. Mindestens ebenso wichtig ist eine Antwort auf die Frage: „Wie identifiziere ich High Performer?“ Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist gerade in der Frühphase des Unternehmens eminent wichtig, denn die Arbeitskultur wird eben in dieser Gründungsphase definiert. Wenn Mitarbeiter mit Nite-to-Five-Mentalität (und insbesondere die Führungskräfte) das Arbeitsethos der Firma prägen, dann lässt sich zum späteren Zeitpunkt eine Performance-Kultur nur noch mit hohem Aufwand etablieren (Turn-Around). Als Methode der Mitarbeiterrekrutierung hat sich bei uns ein „Assessment-Center-Verfahren“ bewährt; mehr als auf Angaben des Lebenslaufs (in Indien zu relativieren) setzt dieser Ansatz auf eine umfangreiche praktische Prüfung der erforderlichen Qualifikationen. Mehr dazu im Artikel “Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Die TOP 5“.

Der Rekrutierungsprozess in Indien ist grundsätzlich mit einem sehr hohen Durchsatz verbunden, auf Ausschreibungen von Positionen reagieren häufig Hunderte von Bewerbern (Ausschreibung auf den Online-Börsen von Naukri oder Times Jobs). Warum so viele? Diese Bewerbungen sind in der Regel unternehmens-unspezifisch, zudem ist es in Indien üblich, mit einer Bewerbung immer mal wieder den Marktwert zu testen. Wenn Bewerber ohne konkretes Interesse an einem Wechsel in die „Endrunde“ gelangt sind, legen Sie dem bisherigen Arbeitgeber das neue Angebot vor und verbessern dort Ihren Gehaltsscheck. Das betrifft nicht nur KMU’s, sondern auch Big Player. Ein Fall aus der Praxis: Ein Bewerber ruft 5 Minuten vor der vereinbarten Vertragsunterzeichnung an, um den Verbleib beim bisherigen Arbeitgeber (zu verbesserten Konditionen) mitzuteilen. Seit dieser Erfahrung geben wir Angebote an Bewerber (Vertragskonditionen, Gehalt) nur noch mündlich weiter. So können diese Gehaltsangebote nicht mehr beim bisherigen Arbeitgeber verwandt werden. Erst mit der Vertragsunterzeichnung liegt dem Bewerber damit belegbar das Angebot vor; wenn man auch damit Last-Minute-Absprünge nicht verhindern kann, so wird die Hemmschwelle für Bewerber doch signifikant erhöht.

Eine Bemerkung noch zum Schluss dieses Kapitels: Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen bzw. Minimierung von Mitarbeiterfluktuation zählt zu den primären Zielen unseres Personalmanagements. Dies beginnt bereits bei der Mitarbeiterauswahl: Zum einen nutzen wir das Instrument der Empfehlungen durch bestehende Mitarbeiter, mithilfe dessen wir aus dem persönlichen Netzwerk unserer bestehenden Angestellten rekrutieren. Denn ein Netzwerk an Bezugspersonen reduziert die Wechselbereitschaft. Zum anderen wählen wir Mitarbeiter mit einem hohen „Loyalitätsprofil“ aus. Ein Indikator hierfür ist beispielsweise das bisherige Wechselverhalten (vgl. Lebenslauf). Auch die Familiensituation eines Bewerbers gibt Hinweise auf dessen prognostizierbare Loyalität. Teilweise kann man mit Bewerbern hierüber auch sehr offen sprechen. Eine Bewerberin hatte beispielsweise einen Partner in Kalkutta; den (familiär bedingt) geplanten Ortswechsel von Bangalore nach Kalkutta in etwa drei Jahren hat diese Bewerberin von Anfang an offen gelegt. Wir haben diese Bewerberin aufgrund ihres Erfahrungs-/Qualifikationsprofils schließlich (dennoch) eingestellt, in vollem Bewusstsein der „befristeten“ Anstellung.

Unternehmensaufbau in Indien – Personalmanagement

Einen besonderen Stellenwert im Personalmanagement nimmt die Aufrechterhaltung einer leistungsorientierten Unternehmenskultur ein: Qualitätsorientierung bei der Softwareentwicklung, termin-gerechte Fertigstellung, gegenseitige Unterstützung und der unbedingte Anspruch auf Exzellenz. Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, muss dieses Arbeitsethos von Anfang an etabliert werden, insbesondere das Führungspersonal muss diese Leistungsorientierung auch vorleben. Unsere Führungskräfte im Entwicklungsbereich setzen hier einen klaren Benchmark, der als Orientierung für die übrigen Softwareentwickler gilt. In regelmäßigen Projektgesprächen und abteilungsübergreifenden „Tech Meetings“ wird dieser Anspruch wiederholt, Methoden und Prozesse werden diesbezüglich laufend angepasst. Zwei Mitarbeiter konnten diesen Anspruch bislang nicht erfüllen: In einem Fall fehlende Eignung, in einem anderen Fall mangelnde Lernbereitschaft. Von beiden haben wir uns einvernehmlich getrennt. Ich war im Übrigen anfänglich überrascht, dass bei Big Playern der IT Industrie (Infosys, TCS, etc.) eine vergleichsweise schwach ausgeprägte Arbeitsdisziplin herrscht (mindestens in Teilen, generell ist diese Aussage sicherlich nicht zu halten): die Einhaltung eines 8-Stunden-Arbeitstags war für Mitarbeiter aus diesen IT Unternehmen nicht selbstverständlich, der vorzeitige Feierabend wäre mit Fertigstellung des (wie auch immer definierten) Tagespensums üblich gewesen. Diese Mitarbeiter haben wir schrittweise an unsere Arbeitskultur herangeführt.

Die Aufrechterhaltung einer disziplinierten Arbeitskultur geht auch einher mit der Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die eine Konzentration auf die Projektarbeit befördert. Hierzu zwei Beispiele: Erstens, unsere Entwickler arbeiten in einem Großraumbüro („open-plan-office“). Zwar bin ich persönlich von kleineren Arbeitsgruppen/-räumen überzeugt, da mit weniger Ablenkung und weniger Hintergrundgeräuschen verbunden. Die indischen Führungskräfte plädierten jedoch einstimmig für das open-plan-office, da hiermit eine bessere Kontrolle verbunden ist. An der Stelle sei der Vollständigkeit erwähnt, dass beispielsweise IBM in Teilen Home Office zulässt. In diesem Bereich wird es in Zukunft sicherlich Entwicklungsdynamik geben, für einzelne Mitarbeiter kann ich mir das aufgrund deren Leistungsprofils bereits heute vorstellen. Zweitens, Zugang zu „Social Media“-Webseiten wie Facebook. Die Erfahrung hat gezeigt, dass einige Mitarbeiter in der Vergangenheit Facebook extensiv genutzt haben – tatsächlich sind Social-Media-Seiten gerade in Indien besonders beliebt. Eine Recherche hat gezeigt, dass in Indien fast ausnahmslos alle (großen) Unternehmen derartige Webseiten gesperrt haben. Vor Implementierung dieser radikalen „technischen“ Lösung haben wir allerdings zunächst eine Testphase gestartet, in der wir an die Selbstdisziplin der Mitarbeiter appellieren: Qua „Company Policy“ ist die Nutzung de facto nur während der Pausenzeiten gestattet (Testphase laufend zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Artikels).

Die Mitarbeiterbindung ist offensichtlich ein weiteres zentrales Anliegen. Wer zum ersten Mal einen Blick auf die Standards / Gepflogenheiten der IT Industrie wirft, wird überrascht sein: Regelmäßige Team Outings sind die Regel, ebenso das Team Lunch (mindestens im Quartalsrhythmus). Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern außerdem einen Spielenachmittag – in der Regel freitags, zwecks Team Building bzw. Mitarbeiterbindung. Categis Solutions Pvt Ltd hat sich das Motto „Employer of Choice“ zu Eigen gemacht, darum orientieren wir uns sehr stark an diesen Industriestandards. Zudem sind für uns flexible Arbeitszeiten, gemeinsame Teepausen oder eine Entlohnung über dem Marktdurchschnitt (vgl. oben) wichtige Bausteine, um eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Vergleiche hierzu auch den Artikel “Erfolgreiches Personalmanagement in Indien – Die TOP 5“.

Mitarbeiterzufriedenheit ist hierbei nicht nur von Gehalt abhängig (wenn auch ein wichtiger Faktor). Die beruflichen Herausforderungen müssen stimmen, ebenso die Positionierung des Unternehmens am Markt. Wir entwickeln für alle Mitarbeiter einen adäquaten Karrierepfad, investieren in die Ausbildung der Entwickler bzw. Testingenieure und sorgen für Wachstum. Denn ein dynamisches Wachstum ist ein Muss. (Gute) Softwareentwickler verbinden eigene Karrierechancen mit hohem Wachstum ihres Unternehmens; stagniert das Wachstum oder wird gar negativ, erhöht dies signifikant die Wechselbereitschaft der Angestellten. Grundsätzlich gilt: Wer die Fluktuation unter seinen Mitarbeitern minimieren will, muss im Grunde nur aufmerksam bei Bewerbern zuhören. Hier wird schnell deutlich, welche Gründe zum Unternehmenswechsel führen: Arbeitszeiten (vor allem Nachtschichten, da Großteil der IT-Industrie für US-Kunden arbeitet), Gehalt (geringe Gehaltsentwicklung ohne Unternehmenswechsel), Karriereperspektive (keine individuelle Betreuung), langweilige Arbeit, lange Anfahrtszeiten.

Last but not least: Was mich außerdem überrascht hat, ist die (mindesten subjektiv bewertete) höhere Wahrscheinlichkeit von Erkrankungen in unserer indischen Niederlassung. Angesichts der höheren Anzahl von Krankheitserregern im tropischen Klima Südindiens eigentlich selbstverständlich, aber in unserer ex-ante Unternehmensplanung ohne Berücksichtigung. Ausfälle für ein oder zwei Tage wegen eines Fiebers sind nicht selten; in 2013 hatten wir zudem zwei Fälle von Dengue-Fieber unter unseren deutschen Praktikanten; zwar konnten sie sich davon jeweils innerhalb von 10 Tagen erholen, aber die Vorfälle zeigen doch ein signifikant höheres Risiko für krankheitsbedingte Ausfälle an. Grundsätzlich ist bei der Personalbesetzung ein Puffer vorzusehen, der ein solches Krankheitsrisiko abfängt, ebenso das Risiko einer höheren Mitarbeiterfluktuation – eine Herausforderung nicht nur in Indien, sondern auch in ost-europäischen Standorten oder China (Emerging Markets).

Unternehmensaufbau in Indien – Outsourcing

„Make or Buy?“: Folgende Leitfrage ist für den erforderlichen Entscheidungsprozess zentral: Was können wir kosteneffizient intern zu den erforderlichen Qualitätsstandards abbilden, was sollten wir aus Qualitätsgründen oder Kostengründen outsourcen? Man kann sich dabei in Indien nicht allein von Überlegungen zu Kostenoptimierung bzw. strategischen Kernkompetenzen leiten lassen; die Verfügbarkeit von Dienstleistern in der geforderten Qualität wird hier zum eigentlichen Kernkriterium. Hierzu nachfolgend einige Beispiele.

Der Aufgabenbereich „Accounting, Tax und Compliance“ hat in Indien mit starker Regulierung („red tape bureaucracy“) für Unternehmen eine hohe Relevanz. Für Kleinunternehmen zählt dieser Bereich andererseits strategisch nicht zu den Kernkompetenzen; diese Aufgaben können im Prinzip ausgelagert werden, wenn hierfür ein verlässlicher Dienstleister zur Verfügung steht. Mit „RRA Corporate Services“ (vgl. www.rra.in) hat Categis Solutions Pvt Ltd einen solchen Partner gefunden. RRA Services hat Expertise bei der Betreuung (mehrerer) deutscher Unternehmen, darunter eine renommierte Unternehmensberatung. In regelmäßigen Abständen halten wir Status-Meetings mit Projektverantwortlichen (Wirtschaftsprüfer) und dem Geschäftsführer (Ralph). Die Betreuung erfolgt als Door-Step-Service, d.h. das Projektteam verbringt einen gesamten Tag je zwei Wochen in unserem Büro; sämtliche Originaldokumente/-belege verbleiben so bei uns. Diesen Dienstleister kann ich uneingeschränkt weiterempfehlen.

Im Bereich „Webdesign“ hingegen haben wir durchweg schlechte Erfahrungen gemacht. Zwar ist Bangalore der eCommerce-Hub Indiens, die Metropole beherbergt Hunderte von Webdesign-Unternehmen mit einem jeweils umfangreichen Portfolio an US-amerikanischen, australischen, britischen und vereinzelt auch deutschen Referenzkunden. In der Zusammenarbeit mit Dienstleistern dieser Branche haben wir jene Erfahrung gemacht, die häufig als „typisch für Indien“ etikettiert wird: Zeitverzug bei der Leistungserbringung und Minderqualität. Im Ergebnis bedeutete das für uns ein sehr enges Projektmanagement, die Ausarbeitung sehr klarer Vorgaben sowie konstantes und konsequentes Nachfassen. Der Betreuungs- und Kommunikationsaufwand war erheblich. Nach unserer Bewertung sind die Qualitätsstandards der Branche noch nicht ausreichend hoch; zukünftige Bedarfe für webbasierte Entwicklung werden wir mit eigenen Ressourcen abbilden (Aufbau von relevanten Kompetenzen geplant). Im Bereich Webdesign (nur Design!) orientieren wir uns am Beispiel eines befreundeten IT Unternehmens aus Trivandrum / Kerala, das ebenfalls Softwareentwicklung für Deutschland abbildet: Bei Projekten mit Bedarf an Web-Design arbeiten diese mit einem Webdesigner aus München zusammen.

Für jeden Unternehmer in Indien eine Binsenweisheit: Indien ist eine beziehungsorientierte Gesellschaft – und das gilt für die Geschäftswelt nicht weniger. Die Entwicklung und Pflege eines persönlichen Kontakts zu Dienstleistern ist eine Grundvoraussetzung für einen qualitativ hochwertigen Service. Da der Beziehungsaufbau Zeit erfordert, sind Newcomer im Markt auf „abgeleitete Beziehungen“ bzw. „Beziehungen 2-ten Grades“ angewiesen: Das heißt, sie werden beispielsweise von einem in Indien etablierten Geschäftspartner gegenüber dessen Dienstleister empfohlen; sie erhalten auf diese Weise einen wichtigen Vertrauensvorschuss, der natürlich ausgebaut werden muss. In unserem Fall: Die Dienstleister „RRA Corporate Services“ und „All Time Support“ basieren beide auf „Beziehungen 2-ten Grades“; und in beiden Fällen erhalten wir einen exzellenten Service. Im Bereich Webdesign hat sich ein solcher Anknüpfungspunkt leider nicht finden lassen – und darum hatten wir hier (bei zwei verschiedenen Dienstleistern jeweils) massive Qualitätskosten aufgrund Schlechtleistung zu tragen. Der Zusammenhang ist geradezu verblüffend. Incredible !ndia …

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